La capacitación ejecutiva = El ADN de la rentabilidad

A la hora de pensar en la capacitación como herramienta para mejorar la eficiencia y, en definitiva aumentar la rentabilidad, es de vital importancia comprender que son los operadores y los administrativos quienes llevan a los hechos las directivas y los lineamientos de las compañías y, como tales, es fundamental que tengan un conocimiento integral de la cadena. 

Al ADN se lo puede considerar como un almacén cuyo contenido es la información que genera un mensaje necesario para construir y sostener el organismo en el que reside, la cual se transmite de generación en generación. La Capacitación Ejecutiva puede definirse como un proceso educativo que se basa en un procedimiento planeado, sistemático y ordenado, por el cual una persona adquiere los conocimientos o habilidades técnicas para mejorar su productividad.
Esta productividad, en la empresa se plasma mediante la rentabilidad, que no es más que una medida que relaciona los resultados obtenidos con los recursos aplicados. Así, la Capacitación Ejecutiva procura impulsar la rentabilidad. Entonces para lograr que la rentabilidad sea repetible debe haber personal capacitado. Por ello la capacitación es el almacén de información que permite trasmitir la forma de alcanzar la rentabilidad de generación en generación. La capacitación es “ese” ADN que permite repetir la rentabilidad.  
Mirando el futuro
En el futuro, el proceso logístico permanecerá centrado en el ser humano, más allá del avance de la tecnología. Sin embargo, la administración efectiva del proceso logístico es complicada por el hecho de que el mayor porcentaje del tiempo de todo el trabajo logístico sucede fuera de la visión de cualquier supervisor. Ningún otro empleado dentro de una empresa hace tanto trabajo crítico sin la supervisión directa como aquellos que hacen que la logística se lleve a cabo.
Un conductor de camión genera la rentabilidad sin ser supervisado, al mover un producto desde el origen al destino. Un chofer, o su ayudante, en realidad, pueden pasar más tiempo con los representantes claves de los clientes que cualquier otro empleado. Este chofer puede no ser siquiera un empleado de la firma que está haciendo el despacho al cliente. Existen muchos otros ejemplos que nos permiten incluir a muchos más roles dentro de la Cadena de Abastecimiento generando sus interfaces con los otros participantes, con ninguna o muy poca supervisión.
El espíritu de la colmena
Por lo dicho anteriormente, la gerencia debe mejorar las habilidades para manejar y comprender una fuerza de trabajo heterogénea y notablemente diversa. La capacitación debe sumar al énfasis en el entrenamiento de las habilidades de un empleado individual, el desarrollo del aprendizaje basado en el conocimiento integral de la cadena. Esto quiere decir, que el desarrollo de las habilidades debe ser situado en el contexto de un proceso global en cuanto a objetivos, dinámica y medidas. Por ejemplo, un camionero debe ser ciertamente hábil en todas las facetas de la conducción. Sin embargo, necesita poseer conocimiento relativo de la manera en que él encaja en el proceso logístico y cómo accede al conocimiento para gestionar habilidades y sistemas adaptables de soporte de decisión para resolver y prevenir problemas operativos.
Algunas formas de generación del conocimiento son tan simples como aprender a cooperar. Otras pueden requerir destrezas para identificar las tendencias emergentes u observar la superioridad o inferioridad competitiva. También, se está volviendo más claro que las organizaciones deben construir las habilidades de conocimiento de los gerentes como del resto de sus empleados claves. Estos individuos deben ser provistos de educación y experiencia, que les permitan construir un entendimiento de los riesgos y beneficios inherentes de la integración de la cadena de abastecimiento y las relaciones entre los miembros de la misma.
En un mundo donde todos los empleados de la cadena de abastecimiento son especialistas, las compañías que desarrollen y mantengan gerentes en la cadena de abastecimiento basados en integración de la gestión del conocimiento, gestionarán una fórmula ganadora. El aprendizaje basado en el conocimiento representa un reto sustancial para las personas responsables del desarrollo y capacitación del personal.
La rentabilidad la hace TODA mi gente
El proceso logístico empresario, y la forma de gestionarlo, ha conservado y conserva “muchas verdades que se mantienen intactas”. Primero, el proceso logístico empresario se ubica dentro de los denominados “Core Processes”, por lo tanto es crítico para el éxito en los negocios de las organizaciones productivas y de comercialización.
Segundo, los objetivos básicos de la logística empresaria son: generar el servicio al cliente definido por la Dirección al menor costo compatible. Para ello, las empresas industriales, comerciales y de servicios aplican una buena parte de sus recursos financieros, tecnológicos y humanos, con la meta de alcanzar la calidad, que garantice la repetitividad del prototipo de servicio definido.
En términos financieros se trata de lograr una adecuada mezcla de usos y recursos que balancee los flujos.  Así, aparecen el Asset Management, el Financial Logistics Management y la gestión de costos de operaciones, entre otras metodologías y concepciones del management moderno.
Dentro de los aspectos tecnológicos, permanentemente las organizaciones tratan de adoptar las novedades en equipamiento, diseño de instalaciones, comunicaciones, software y hardware, de manera de mantenerse a la vanguardia de esta carrera.
También en  materia de Recursos Humanos, nos esforzamos en cuidar la definición del puesto y selección de nuestros colaboradores. Sin embargo, es aquí donde fallamos. Toda mi gente genera la rentabilidad. La capacitación ejecutiva permite la repetitividad de la misma. La capacitación agrega valor a la percepción del cliente. La percepción de valor agrega diferenciación competitiva. Y los recursos humanos son los únicos que pueden lograr diferenciación competitiva de nuestra empresa, agregando valor mediante la ejecución de acciones bien hechas, y rentables. Los empresarios que están conscientes de esto, dedican mucho tiempo a la selección de los recursos gerenciales para luego seguir aplicando recursos económicos para capacitarlos, siempre. Sin embargo, ellos por si solos no pueden generar la rentabilidad, ya que, no solo ellos generan el servicio.
La rentabilidad la hace TODA mi gente, pues, los procesos y, dentro de ellos el proceso logístico, no son ejecutados por Accionistas, Directivos, Gerentes o Jefes. Quienes logran que las cosas pasen, que la rentabilidad se genere, o no, son los empleados administrativos y operativos. Estos recursos, irónicamente, deben generar un servicio y proceso rentable, del cual han recibido la menor concientización sobre la Supply Chain a la que pertenecen y cómo deben articularse para lograr la sincronización y éxito de la misma con su gestión individual. Es aquí donde la capacitación ejecutiva es la respuesta al problema.
Concretamente, capacitarnos, pero… ¿en qué?
Hoy, tanto las personas para sí, como las empresas para su gente, requieren cursos para que les permitan enfrentar con éxito el desafío de la rentabilidad empresarial. Así, la demanda de capacitación gerencial se centra en dos claros y diferentes conjuntos del conocimiento: las habilidades (o competencias genéricas) y las capacidades (o competencias específicas). En el primer grupo, la demanda se inclina a temas como el coaching, la negociación, la oratoria, la construcción y conducción de equipos de trabajo, la administración del tiempo, entre otras. En el grupo de las competencias específicas los más requeridos tienen que ver con la optimización de procesos y medición de costos. De esta forma, temas como monitoreo y gestión de costos, gerenciamiento de la cadena de abastecimiento, optimización de procesos (Lean Logistics, BPR, CPFR, etc.), Balanced ScoreCard entre otros, siguen siendo los más necesarios y, por ende, demandados.
A manera de síntesis
• Los actores del proceso logístico desempeñan mayoritariamente su rol fuera del ámbito de la supervisión.
• El éxito del negocio, a través del gerenciamiento de la cadena de abastecimiento, hace necesario acompañar la técnica con experiencia.
•  La capacitación ejecutiva permite la repetitividad de la rentabilidad a través de la gestión productiva.
• Las áreas del conocimiento, en material empresarial, demandan el desarrollo de habilidades y capacidades.
Hoy tenemos un nuevo desafío: desarrollar “directores de orquesta” que articulen, con la armonía de una filarmónica, cada posición y cada recurso a efectos de crear Cadenas de Abastecimiento de competitividad sustentable.

Redacción

Humberto Breccia

www.logistica.enfasis.com

Más empresas se incorporan a la Zona de Actividades Logísticas de San Luis

(San Luis) “La ZAL se ha convertido en uno de los polos logísticos de envergadura de la Argentina y del Mercosur”. Así lo confirmó, la titular del Ente Coordinador de la Zona de Actividades Logísticas, Zona Primaria Aduanera y Comercio Exterior, Graciela Corvalán.
La funcionaria destacó esta acción luego de firmar convenios este viernes pasado en las instalaciones de la Cámara de Industria de Villa Mercedes, ante empresarios y directivos de industrias.
La Asociación Argentina de Logística Empresaria (ARLOG) y MOLCA S.A. (Molinos Cañuelas) fueron las firmas que suscribieron convenios con la provincia a través de la ZAL. La primera dedicada a programas de capacitación para profesionales de la logística tanto en mandos dirigenciales como medios y operarios.
Además, anunció el objetivo de abrir una nueva sede en Cuyo y la provincia de San Luis sería la elegida.
La segunda firma - MOLCA S.A. - pondrá a disposición las instalaciones y logística de transporte de carga fluvial con un puerto que posee en las cercanías de Zárate – Pcia. de Buenos Aires – sobre el Río Paraná, para transportar cargas a los puertos de Buenos Aires y Montevideo.

Estos convenios y alianzas estratégicas, explicó Corvalán, se suman a los firmados con la empresa chilena COINTER para utilizar los puertos del Pacífico, al del Canal de Panamá, al de Zaragoza (España) y los puertos de Rosario y Buenos Aires.
Además se anunció que en marzo estarán finalizadas las obras (dentro de la infraestructura de la ZAL) de AGROZAL, una nueva zona logística de actividades granarias que potenciará aún más la actividad agroindustrial de San Luis y de la región.

Se inaugura la Zona Franca Bahía Blanca - Coronel Rosales

(Bahía Blanca) Con una inversión de $5.000.000. A partir de la alianza entre el Consorcio de Gestión del Puerto de Bahía Blanca y la Cooperativa Eléctrica de Punta Alta se inicia nueva oferta regional.
El Presidente del Consorcio de Gestión del Puerto de Bahía Blanca, Dr. Jorge Otharán, anunció que finalmente el próximo jueves 28 de octubre se procederá a la inauguración del Área Operativa I de la Zona Franca Bahía Blanca-Coronel Rosales, un anhelado objetivo que resulta ser la culminación del proceso iniciado a fines de 1996 y en el que se llevan invertidos 5 millones de pesos, monto que se destinó a obras de infraestructura y readecuación de la instalación existente, tanto de la zona primaria aduanera como del área franca propiamente dicha.
La inversión corrió por cuenta de la concesionaria Zona Franca Buenos Aires Sur S.A., alianza constituida entre el Consorcio de Gestión del Puerto de Bahía Blanca y la Cooperativa Eléctrica de Punta Alta.
Se llevará adelante un acto en las instalaciones recientemente construidas y habilitadas para tal fin en la denominada “Isla Cantarelli”, del Partido de Coronel Rosales. Para el acto de inauguración fueron invitados la Sra. Presidente de la Nación, Cristina Fernández de Kirchner, el Sr. Gobernador de la Provincia de Buenos Aires Daniel Scioli, como así también altas autoridades nacionales, provinciales y los Jefes comunales de Bahía Blanca y Coronel Rosales, el Dr. Cristian Breitenstein y el Ingeniero Hugo Starc, respectivamente.
El perfil que tomará esta zona franca tiene que ver con las características del sur de la provincia de Buenos Aires, en una oferta regional, que tanto Punta Alta como Bahía Blanca tienen para ofrecer a la provincia y al país, afirmó Otharán y agregó: “el diseño operativo del nuevo núcleo productivo, estará relacionado con los puertos del Estuario de Bahía Blanca, esto es la Base Naval de Puerto Belgrano, Puerto Rosales, Puerto Ingeniero White y Puerto Galván, todos integrantes del área circundante a la ría de Bahía Blanca”. Asimismo la legislación que habilita este espacio prevé la conformación de subzonas, y la participación de usuario directos, que involucra a la zona portuaria y aeroportuaria.
El Dr. Jorge Otharán, aseguró que dentro del emprendimiento se sumarán organizaciones de base tecnológica con claro perfil exportador, como la Unión Industrial, el Ente Zona Franca, el INTI, la Universidad Nacional del Sur, para desarrollos de chips y nanotecnología. Este acuerdo público-privado inicialmente contará con siete empresas y se denominará Tecnopolis.
La inauguración de la Zona Franca Bahía Blanca- Coronel Rosales también será el marco para la próxima reunión ordinaria del Comité Argentino de Zonas Francas, de la que participarán: el licenciado Roberto Pollán, Director Provincial de Zonas Francas de la Provincia de Buenos Aires, el Ingeniero Alejandro Ianello de la Cámara Argentina de Concesionarios de Zonas Francas y representante de Zona Franca de General Pico, La Pampa.

Fuente: Consorcio de Gestión del Puerto de Bahía Blanca

Preocupan los costos ocultos de las operaciones logísticas

El incremento de cortes de tránsito y de la piratería del asfalto atentan contra el sector logístico. Según el lugar, en los últimos 4 años se perdió entre el 15% y el 30% de la productividad de un vehículo de reparto.

En este sentido, la Cámara Empresaria de Operadores Logísticos (CEDOL) alertó que “los costos logísticos preocupan cada vez más a las empresas, tanto generadoras de carga como de servicios logísticos, especialmente aquellos difíciles de identificar y que poseen gran incidencia en las cifras finales”.

Su principal característica es la “alta variedad y formas en que se presentan en las organizaciones”, por lo que “es fundamental identificarlos claramente para medirlos y gerenciarlos”, sugieren desde la Cámara.

Prácticamente, el 70% (o más) de cualquier operación logística estándar está compuesta por dos costos fijados por terceros ajenos al sector: mano de obra directa y combustibles. Sin embargo, existen otros costos adicionales que resultan cada vez menos controlables. Por ejemplo, la pérdida de productividad en el transporte de distribución por cortes de calles o rutas, incremento del tránsito, crecimiento del delito de piratería del asfalto, accidentes y otros similares donde, según la operación (son todas diferentes) pueden incidir entre el 7% y el 20% de cada costo de la ecuación.

Todos estos hechos crecientes han producido una baja importante en la productividad de los recursos de transporte. Por ejemplo, según la ciudad que se tome, en los últimos 4 años se ha perdido entre el 15% y el 30% de la productividad de un vehículo de reparto.

Fuente: Logistica.enfasis.

CASO EXITOSO DE MARKETING Y LOGÍSTICA

Las claves del éxito del Cirque du Soleil 

El gran mérito de los artistas callejeros canadienses Guy Laliberté y Daniel Gauthier, fue proponerse reinventar el circo y fundar en 1982 el Cirque du Soleil , compañía que el último año recibió más de siete millones de personas en sus espectáculos, con una facturación aproximada de unos 600 millones de dólares anuales y con un crecimiento del 15 % anual.
En 2004, Guy Laliberté (actual CEO de la compañía) fue elegido por la revista Time como una de las 100 personas más influyentes del mundo. Pero, ¿cuál fue la clave del éxito del modelo Cirque du Soleil?
Por un lado, la propuesta del Cirque du Soleil se aleja considerablemente del concepto más corriente de “circo”, redefiniendo el concepto del show e intentando ser más que una sucesión de animales, payasos y equilibristas para focalizarse en contar una historia que articule de manera significativa estas diversas especialidades.
Adicionalmente, la meta estratégica del Cirque consiste en la creación de espectáculos nuevos todos los años y sostener un ritmo de innovación estandarizado, que desestima la tradición circense que solía armar un espectáculo y luego se dedicaba exclusivamente a representarlo por todo el mundo.
La facturación del Cirque du Soleil depende, en su mayor parte, de las localidades. Sin embargo, la creación de una poderosa y atractiva imagen de marca asociada a la calidad e innovación constante ha permitido diversificar las fuentes de ingresos. Así, por ejemplo, han logrado seducir a empresas como IBM, Porsche y Visa para que se convirtieran en sponsors de los espectáculos.
Creadores de contenido
El Cirque du Soleil sorprende a más de 7 millones de espectadores al año, así como a profesores y alumnos de escuelas de negocios. En Harvard, entre otras, lo analizan en clase, en un intento por descubrir el porqué de su sostenido crecimiento, en especial durante los últimos 10 años, a pesar de que el negocio del circo está en franca declinación, amenazado por la competencia de los entretenimientos electrónicos y los altos costos de logística, entre otras pesadillas.

Para entender a qué obedece el éxito del Cirque du Soleil, nada mejor que hablar con sus artífices, entre quienes se cuenta Michael Bolingbroke, director general de shows, responsable de las operaciones, la estrategia y la rentabilidad de los espectáculos. Primero fue jefe de la oficina en Amsterdam, desde la cual se manejan las giras europeas; más tarde pasó por la sucursal de Las Vegas, y desde hace seis meses se mudó a la sede de Montreal. “Somos creadores de contenido”.
Y explica el negocio de la siguiente manera: “Manejamos 11 shows, algunos itinerantes y otros permanentes.
Los primeros demandan una compleja operación logística, supervisada y dirigida por personal en Montreal y en el tour, en la que se utilizan 80 camiones para transportar carpas, escenografías, vestuarios. Las giras tienen un cronograma ajustado —añade—. Permanecemos entre cinco y seis semanas en una ciudad; en general, las funciones terminan los domingos, y 10 días más tarde ya está todo listo para presentar el show en otra localidad.
De los 150 integrantes de un show itinerante, sólo 50 son artistas; el resto se reparte entre técnicos, encargados de la logística y, en las giras en las que participan niños, también maestros.
A su vez, los espectáculos permanentes se presentan en Las Vegas y en Orlando, ciudades en las que la compañía tiene convenios con MGM Mirage y con Disney, respectivamente, empresas que se encargan de construir o acondicionar los edificios donde se exhiben.
En Las Vegas ya hay cuatro shows permanentes. Los medios especializados en entretenimientos aseguran que el circo le cambió la cara a la ciudad. Bolingbroke, más cauteloso, dice que hace 13 años, cuando llegaron con el show “Mystére”, descubrieron un mercado ideal para espectáculos de gran calidad.

Ganancias detrás del show (Revista Fortuna)

Cirque du Soleil Posee 3 divisiones: “Cirque du Soleil Images”, que se encarga de la producción de contenidos para televisión y DVDs, “Cirque du Soleil Events”, un grupo que traslada la creatividad del Cirque a la organización de eventos privados y la división de Merchandising, que genera, vende y distribuye productos sobre los shows.
Para cada gira, que a lo largo de los últimos más de 20 años llevó al circo a visitar a más de 200 ciudades del mundo, el modelo de negocios es similar. Se deben vender más de 100 mil entradas en cada “parada” para cubrir con los gastos del tour. Con tickets que promedian los u$s 110, el ingreso por venta de localidades ronda el u$s 1.250.000 en cada ciudad.
El espectáculo que visito Argentina “Alegría”, movió un elenco de 55 artistas y todo un equipo técnico por más de 65 ciudades en 17 países, con todos los gastos que ello implica. Por eso la decisión de los destinos a visitar es cuidadosamente evaluada antes de emprender cada gira. Generalmente, las elegidas son grandes ciudades con una base muy amplia de público potencial que responda al target de los shows: adultos con un alto poder adquisitivo e interesados por la cultura.
Su principal fuente de ingresos -la venta de localidades- es uno de los puntos cuestionados de esta estrategia. Sobre el alto costo de los tickets, que en Buenos Aires alcanzaron los $ 600, Gaétan Morency, vicepresidente de Global Citizenship de la compañía, explica: “No podemos vender un Mercedes Benz al precio de un Volkswagen”. Y es allí, en la calidad de los espectáculos, dónde el Cirque du Soleil marca la diferencia.
Desde sus comienzos en 1982, más de 200 personas participaron en la preparación artística de los espectáculos y cada año la empresa paga u$s 30 millones en concepto de regalías a esos creativos. “El interés financiero de nuestra empresa va siempre detrás de la creación”, afirma el directivo.
En la actualidad, unos 1.500 empleados, del total de 4.000 que la empresa que posee en todo el mundo, trabajan en “The Studio”, como llaman a sus oficinas centrales.

Cirque du Soleil, ¿cómo hizo para reinventar el modelo de negocio del circo?

Guy Laliberté, sostiene que lo que hizo fue a partir de tomar una forma de arte envejecida y que la gente se había olvidado y consiguientemente creía que no se le podía ofrecer algo distinto a lo que conocían y fue entonces cuando se creo un concepto creativo propio, en donde en cada espectáculo se ofrece una propuesta de valor única, diferente y especial para que acróbatas, bailarines y atletas, exhiban sus destrezas.

Un nuevo modelo de negocio
En primer lugar, el espectáculo del Cirque du Soleil se encuentra bastante alejado del concepto tradicional del circo. De hecho, una de las claves del éxito del emprendimiento ha sido la redefinición del concepto del show.
El circo dejó de ser una sucesión de equilibristas, payasos y animales para convertirse en la representación de una historia que avanza a través de la articulación de estas especialidades.

Ritmo de innovación
Los circos tradicionales solían armar un espectáculo y luego se dedicaban a representarlo por todo el mundo. Sin embargo, el Cirque du Soleil se planteó la meta estratégica de crear un espectáculo completamente nuevo todos los años. Para sostener este ritmo de innovación, Guy Laliberté ha implementado una serie de procesos que nada tienen que envidiar a las corporaciones más innovadoras del mundo.

Departamento de recursos humanos
Según Bieto, una de las grandes claves de éxito emprendedor del Cirque du Soleil radica en sus prácticas de captación y retención de talento.
La compañía recluta empleados a lo largo y ancho del mundo y paga salarios razonablemente elevados a sus integrantes de trabajadores de 35 nacionalidades que incluyen ex campeones olímpicos y antiguos miembros de grupos de ballet.
Desde luego, la diversidad de orígenes culturales puede complicar la convivencia. Por lo tanto, Cirque du Soleil implementa cursos de trabajo en equipo y cuenta con una cultura organizacional que premia la colaboración en lugar de los "artistas estrella" de los circos tradicionales.
En definitiva, señaló Bieto, la confluencia de estos factores ha dado por resultado una exitosísima empresa con 3.500 empleados y valuada en unos 1.200 millones de dólares, un éxito logrado a través de un delicado balance en el caos creativo del arte y las buenas prácticas de gestión corporativa.

Cirque du Soleil un nuevo estándar de calidad 

Una garantía de éxitos

Se puede hablar hasta el hartazgo de la novedad estética y artística del CduS, pero lo que aquí resaltaremos son dos elementos de esta experiencia. El modelo de negocios que ha establecido como standard y sobretodo su concepción de calidad y de libertad creativa como modelo de funcionamiento de otro tipo posible de instituciones innovadoras.
Porque CduS es sin lugar a dudas la compañía de entretenimientos mas exitosa del mundo. Y crease no, nunca uno solo de los shows fue un fracaso o un semi-éxito -mientras que 9 de cada 10 shows de Broadway terminan con perdidas o son estruendosos fracasos.
La razón del éxito indudable de esta maquina de generar experiencias de primera calidad esta en la creatividad de Franco Dragone que ha dirigido 6 de las actuales puestas y sobretodo en una cultura de negocios que ama la creatividad y pone en primer termino la salvaguardia de la marca por encima de cualquier otra cosa.
Una cultura organizacional centrada en la innovación
Si CdS ha llegado tan lejos ello se debe principal y fundamentalmente al fomento de una cultura organizacional que pone en el ápice de toda decisión y proyecto a una creatividad entendida en acción, y que defiende a muerte la marca, incluso en detrimento de las ganancias fáciles, y de cualquier merchandising berreta.

Fuentes: 

Revista Gestión. Investigación Especial publicada 2005 (Creatividad)  

http://www.filosofitis.com.ar 

De la redacción de MATERIABIZ 

Revista Fortuna 

WINRED.COM (Ideas y negocios en red) Rubén Roberto rico

Licencia Nacional de Conducir

Situación inicial
Según el artículo 21 de la Constitución Nacional, la jurisdicción en materia de tránsito es local, provincial y municipal, dado que no fue delegada por las provincias a la Nación. Como consecuencia de esto:
    - Hay aproximadamente 1800 "bocas" de emisión de licencias en todo el país, en su gran mayoría de jurisdicción municipal.
    - Las instancias de capacitación no son obligatorias en todas las jurisdicciones.
      Los conductores inhabilitados en una jurisdicción pueden obtener la licencia en otra.
    - Las localidades más "benévolas" en el otorgamiento de la licencia atraen a vecinos de otras ciudades cercanas.
    - No existe información estadística confiable y unificada a nivel nacional.
    - Los criterios de evaluación, costos y categorías de las licencias varían significativamente de una localidad a otra.
    - Existe una gran variedad de modelos de licencia, en términos de formato y medidas de seguridad.
    - Los controles son sumamente complejos debido a la diversidad en los modelos de licencias.
    - La falsificación de algunas licencias es muy sencilla dado que cuentan con escasas o nulas medidas de seguridad.
Situación actual
A partir de la Ley Nº 26.363 se creó a la Agencia Nacional de Seguridad Vial (ANSV), dependiente del Ministerio del Interior como máximo organismo en materia de tránsito en el país.
La ANSV es la encargada de establecer las características y procedimientos de otorgamiento, emisión e impresión de la nueva Licencia Nacional de Conducir.
La unificación del sistema de emisión de licencias en todo el país requirió la adhesión a la Ley Nacional de las siguientes veinte jurisdicciones: Buenos Aires; Río Negro; Neuquén; Misiones; La Pampa; La Rioja; Jujuy; Formosa; Corrientes; Chaco; Chubut; Catamarca; Ciudad Autónoma de Buenos Aires; Salta; San Juan; Santa Cruz; Santiago del Estero; Tucumán, Tierra del Fuego y Mendoza. Asimismo, se encuentran en proceso de adhesión, a través de sus Legislaturas, las provincias de San Luis; Córdoba; Santa Fe y Entre Ríos.
¿En qué se trabajó desde la ANSV?
    - Se generaron los procedimientos y criterios unificados para evaluar la aptitud y conocimientos del ciudadano que solicita la Licencia Nacional de Conducir, incluyendo la instancia obligatoria de capacitación.
    - Se diseñó un modelo único de licencia.
    - Se creó una base de datos para la licencia y un Registro Nacional de Antecedentes de Tránsito (Re.N.A.T.) unificado en todo el país.

¿Qué cambia con la nueva Licencia?
    - Se unifica el sistema de emisión, con lo cual dejan de existir las más de 1800 licencias que hoy conviven en todo el país.
    - Las instancias de capacitación serán obligatorias en todo el territorio nacional (hoy esto no sucede en todas las jurisdicciones).
    - Los conductores inhabilitados en una jurisdicción no podrán obtener la licencia en otra, porque la base de datos se unifica y es obligatorio consultar el Registro Nacional de Antecedentes para obtener la licencia.
    - Al contar con un sistema único, se hace más confiable la información estadística.
    - Los criterios de evaluación, costos y categorías de las licencias también serán iguales en todo el país.
    - La nueva licencia cuenta con más y mejores medidas de seguridad, que imposibilitan su falsificación.
    - Al haber un solo modelo, se facilitan los controles interjurisdiccionales.
Implementación de la Licencia Nacional de Conducir
Con el lanzamiento de la Licencia Nacional de Conducir se inicia un proceso de unificación progresivo que convivirá, en un principio, con el sistema anterior hasta que éste sea reemplazado en su totalidad.
En este sentido, las licencias correspondientes al sistema actual serán válidas hasta su vencimiento, momento en que se reemplazarán por la nueva licencia.
En una primera fase, la Licencia Nacional de Conducir se implementará en las jurisdicciones de Buenos Aires, San Juan y Tucumán, y rápidamente le seguirán Salta, Tierra del Fuego, Misiones, Ciudad Autónoma de Buenos Aires y Santiago del Estero, distritos que están culminando los trámites correspondientes.
Una vez implementado el sistema en un distrito se contará con un plazo máximo de 5 años para que se complete el recambio de licencias.
¿Quién otorga la Licencia?
Únicamente los Centros de Emisión de Licencias habilitados y homologados por la Agencia Nacional de Seguridad Vial.
¿A quién se le otorgará la Licencia?
    - A los que se les expida una nueva licencia (LICENCIA ORIGINAL).
    - A los que tienen una licencia de vencimiento próximo (LICENCIA RENOVADA).
    - A aquellos que soliciten alguna clase de licencia mayor a la que posee (AMPLIACIÓN DE CLASE).
    - A aquellos que hayan extraviado su licencia o hayan modificado alguno de sus datos y lo informen a la autoridad correspondiente (LICENCIA DUPLICADA).
Alcance
Habilitará a conducir en todas las calles y caminos de la República Argentina, como así también en territorios extranjeros, en los casos en que se hubiera suscripto al correspondiente convenio.
Plazo de otorgamiento de la Licencia
Las licencias se otorgarán con una validez de hasta cinco (5) años, debiendo en cada renovación aprobar el examen psicofísico.
Si el titular registrase antecedentes por infracciones graves o en cantidad superior a la que se determine por vía de la reglamentación, se deberán revalidar los exámenes teórico-prácticos.
Los conductores que obtengan su licencia por primera vez, tendrán que conducir durante los primeros seis meses llevando de manera visible, tanto adelante como detrás el vehículo, el distintivo que identifique su condición de principiante.
La licencia tendrá unicidad en su diseño a fin de facilitar las tareas de comprobación, a través de la utilización de sistemas y mecanismos tecnológicos tendientes a evitar la falsificación de las licencias. A su vez, estas características permitirán conformar un registro confiable y actualizado de licencias emitidas que habilite la consulta y la carga descentralizada y permanente desde los distintos centros de emisión.
Requisitos para obtener la Licencia
    - Saber leer. Para los conductores profesionales también es necesario saber escribir.
    - Una declaración jurada sobre el padecimiento de afecciones físicas: cardiológicas, neurológicas, psicopatológicas, sensoriales y traumatismos.
    - Asistencia obligatoria a un curso teórico-práctico de educación para la seguridad vial, en una escuela de conducir pública o privada habilitada, cuya duración y contenidos serán determinados, auditados y homologados por la Agencia Nacional de Seguridad Vial.
    - Un examen médico que comprenderá una constancia de aptitud física, visual, auditiva y psíquica.
    - Un examen teórico de conocimientos sobre educación y ética ciudadana, conducción, señalamiento y legislación. Es importante destacar que se incorporó la instancia de capacitación obligatoria para aquellas personas que aspiren a obtener la licencia por primera vez. Esto demuestra su carácter eminentemente educativo al establecer contenidos para crear hábitos responsables en la vía pública.
    - Un examen teórico-práctico sobre detección de fallas de los elementos de seguridad del vehículo y de las funciones del equipamiento e instrumental.
    - Un examen práctico de idoneidad conductiva. Las personas daltónicas, con visión monocular, incapacidad auditiva total o con capacidades limitadas que puedan conducir con las adaptaciones pertinentes, de satisfacer los demás requisitos podrán obtener la licencia habilitante específica.
    - Asimismo, para conceder la licencia profesional a minusválidos, se requerirá poseer la habilitación para conducir vehículos particulares con una antigüedad de dos (2) años.
Elementos de seguridad de la Licencia
La nueva Licencia Nacional de Conducir cuenta con 35 marcas de seguridad documental que reducen al máximo las posibilidades de falsificación o adulteración, a través de los siguientes estándares: Cada código es generado con diferente tecnología a fin de obtener mayor diversidad respecto la cantidad de información almacenable en cada uno, y mayor velocidad en el proceso de lectura, generación y verificación de datos.
Con la Licencia se implementan
    - El Sistema Nacional de Antecedentes de Tránsito (Si.N.A.T.)
      Es el órgano encargado de recopilar, administrar y mantener actualizado el Registro Nacional de Antecedentes de Tránsito con los datos relativos a los infractores, los prófugos y/o rebeldes, los inhabilitados por las sanciones firmes impuestas, demás información útil e intercambiar información con los distintos registros existentes en el territorio nacional.
      El sistema posee una base de datos única a nivel nacional para que todos los organismos adheridos puedan consultar y cargar la información relativa a los ciudadanos que posean antecedentes.
      Estos organismos serán informados al momento de dictar sentencia en procedimientos contravencionales y judiciales relacionados con la materia.
      Dentro de la órbita del Si.N.A.T., estará el Registro Nacional de Inhabilitados; este registro contiene los datos de las personas que no tienen permiso para manejar por haber cometido faltas graves en una jurisdicción.
      Quienes queden inhabilitados en una jurisdicción ya no podrán ir a otra para obtener su licencia nuevamente.
      Al Registro se tendrá acceso por Internet para la carga de información y deberá ser consultado para expedir nuevas licencias y para renovar las existentes.
      En un principio regirá en la provincia de Buenos Aires, La Pampa, Chubut, Misiones, Tierra del Fuego, Neuquén, Salta y la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, que reúnen a más del 70% de los inhabilitados.
    - El Registro Nacional de Licencias
      En éste deberán inscribirse todos los datos de las licencias nacionales de conducir emitidas, los de sus renovaciones o cancelaciones. Este Registro será consultado en forma previa a cada trámite de licencia de conducir a fin de verificar que no exista otra licencia vigente a nombre del solicitante en otra jurisdicción del país.


                                                                                                                                                                http://www.catac.org.ar/tarifa-transporte-cereal/es/portada/285/Licencia_Nacional_de_Conducir.htm                  

Las ventajas de la simulación en los procesos logísticos

Por Víctor Herrero y Germán Guido Lavalle

La computadora nació para simular. La Mark I, considerada habitualmente la primera, fue una computadora electromecánica desarrollada por Howard Aiken en la Universidad de Harvard, con la colaboración de IBM. El uso para el que fue desarrollada era realizar los cálculos de balística en las postrimerías de la Segunda Guerra Mundial.
La simulación, aplicación característica de las computadoras, fue desarrollándose con el correr de los años a la par del progreso geométrico del poder de cálculo de las máquinas, y encontró un campo fértil en las distintas ramas de la ingeniería e impactó en la actualidad en la optimización de las operaciones y de la logística empresaria.
Veamos el siguiente ejemplo: si un camión debe realizar entregas en tres destinos, existen seis rutas posibles, las cuales pueden evaluarse con facilidad. Ahora bien, si tiene 25, ya son trillones de posibilidades y escapa a lo que pueda optimizarse sin el uso de una computadora. Un conductor de la empresa norteamericana de correo UPS realiza en promedio 150 entregas diarias? la cantidad de rutas posibles es enorme.
Para optimizar el ruteo, la empresa desarrolló un proyecto a fines de los 90, en colaboración con el Massachusetts Institute of Technology que, al cabo de tres años, redujo los costos de capital en cerca de un 30%, y los de operación, un 7%. Muchos millones de dólares para una empresa que, en ese entonces, entregaba más de 13.000.000 de paquetes anualmente.
Ejemplos de aplicación de la potencia de cálculo computacional a la simulación de procesos de negocios son: la optimización de redes logísticas; la programación de distribución de petróleo y sus derivados; el diseño óptimo del negocio de transporte marítimo de contenedores; la simulación de procesos físicos, tales como plantas químicas y nucleares; los simuladores para entrenamiento de operadores; simuladores de negocios. Todos ellos de excelente aplicación concreta en empresas de primera línea del país.
Casos como los anteriores se multiplican, incluso en nuestro país, donde uno de los ganadores del premio de logística Arlog 2008 era justamente la aplicación de simulación discreta para la optimización de las operaciones de una empresa de trenes de carga.
La utilización de la computadora para la explotación de bases de datos, o como interface de negocios, opaca su utilización en la optimización de procesos mediante la simulación. Esta es una potencialidad que normalmente no es aprovechada y su uso puede expandir notoriamente el impacto de la herramienta en la rentabilidad de las empresas.
Los autores son profesores de los programas de Gestión y Tecnología de la Universidad Austral.

PROGRAMA DE SIMULACIÓN DE OPERACIONES

° EDICIÓN PRESENCIAL del 15 de Septiembre al 17 de Noviembre de 2010


Este programa está diseñado para brindar una visión general y sólida de la construcción de modelos, y su aplicación a procesos logísticos, de producción o de servicios, comprender y seleccionar el método de simulación u optimización apropiados, y utilizar las herramientas informáticas modernas de simulación y optimización para tratarlos.
Modalidad: 10 encuentros semanales, los miércoles de 16:30 a 20:30hs


CONTENIDO ACADÉMICO
. Principios del modelado y la simulación

. Simulación Discreta de Operaciones

. Optimización de Operaciones

. Trabajo de Aplicación Final
Para mayor información: http://www.austral.edu.ar/simop

INDICADORES LOGÍSTICOS

Uno de los factores determinantes para que todo proceso, llámese logístico o de producción, se lleve a cabo con éxito, es implementar un sistema adecuado de indicadores para medir la gestión de los mismos, con el fin de que se puedan implementar indicadores en posiciones estratégicas que reflejen un resultado óptimo en el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de información que permita medir las diferentes etapas del proceso logístico.
Actualmente, nuestras empresas tienen grandes vacíos en la medición del desempeño de las actividades logísticas de abastecimiento y distribución a nivel interno (procesos) y externo (satisfacción del cliente final). Sin duda, lo anterior constituye una barrera para la alta gerencia, en la identificación de los principales problemas y cuellos de botella que se presentan en la cadena logística, y que perjudican ostensiblemente la competitividad de las empresas en los mercados y la pérdida paulatina de sus clientes.
Todo se puede medir y por tanto todo se puede controlar, allí radica el éxito de cualquier operación, no podemos olvidar: "lo que no se mide, no se puede administrar”. El adecuado uso y aplicación de estos indicadores y los programas de productividad y mejoramiento continuo en los procesos logísticos de las empresas, serán una base de generación de ventajas competitivas sostenibles y por ende de su posicionamiento frente a la competencia nacional e internacional

OBJETIVOS DE LOS INDICADORES LOGÍSTICOS

• Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos
• Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e internacionales
• Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de entrega y la optimización del servicio prestado.
• Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final.
• Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.
• Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial (Benchmarking)

ESQUEMA DE IMPLANTACIÓN

Sólo se deben desarrollar indicadores para aquellas actividades o procesos relevantes al objetivo logístico de la empresa, para lo anterior, se deben tener en cuenta los siguientes pasos:

1. Identificar el proceso logístico a medir
2. Conceptualizar cada paso del proceso
3. Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir
4. Recolectar información inherente al proceso
5. Cuantificar y medir las variables
6. Establecer el indicador a controlar
7. Comparar con el indicador global y el de la competencia interna
8. Seguir y retroalimentar las mediciones periódicamente
9. Mejorar continuamente el indicador

INDICADORES LOGÍSTICOS MÁS UTILIZADOS

Por: Ing. Luis Aníbal Mora G., Gerente General High Logistics Ltda.

highlogistics

EL ALMACÉN

Históricamente, el almacén ha sido un espacio de la fábrica donde reposan las mercaderías y trabajan los empleados menos calificados de la compañía, sin embargo, el nuevo entorno competitivo del siglo XXI ha vuelto obsoleto ese planteamiento, ya que:
Los clientes exigen un mejor servicio por parte de los almacenes. Esta mayor exigencia se traduce, por ejemplo, en reducir los plazos de respuesta y roturas de stock.
No obstante, se debe tratar de ofrecer el mejor servicio posible, tratando de aumentar, a su vez, la productividad del almacén. Para ello, habrá que dimensionar el stock de tal forma que garantice la máxima rotación y productividad, por un lado, y un adecuado servicio a los puntos de entrega, por otro.
La necesidad de segmentación de los mercados y los cada vez mas cambiantes hábitos de los consumidores, obligan a las empresas a comercializar un mayor numero de marcas y modelos, lo que se traduce en una mayor cantidad de referencias a gestionar el almacén.
Volviendo con las exigencias de los clientes, estos tienden a realizar pedidos cada vez más frecuentes y de menor tamaño, lógicamente, en aras de no hacerse cargo de los costos de posesión del stock. Esto, además de suponer un mayor número de líneas de pedido a preparar en el almacén, dificulta de sobremanera la optimización de la ocupación de los camiones, con lo que la gestión del almacén se vuelve mas compleja.
En definitiva, lo que se pretende resaltar es que el almacén ha dejado de ser un mero espacio físico donde las mercaderías esperan su salida, una mala gestión del almacén puede derrochar mucho dinero y hacer perder clientes. Por el contrario, una buena gestión, facilita una reducción de los gastos y puede garantizar una buena calidad de servicio a los clientes.
PRINCIPIOS DE ALMACENAJE
A la hora de gestionar un almacén, se debe tener presente una seria de principios básicos que garanticen un óptimo funcionamiento del mismo:
* Coordinación: El almacén no es un ente aislado del resto de la empresa. En este sentido, la función de almacenaje debe estar coordinada con las funciones de aprovisionamiento, producción y distribución, entre otras, adoptando los principios de la logistica integral.
* Equilibrio: Un almacén debe cuidar esencialmente dos aspectos primordiales, como son el nivel de servicio y el nivel de inventario. Muchas veces, por tratar de optimizar una de las variables se perjudica a la otra, por lo que se debe tratar de buscar un equilibrio.
* Minimizar:
- El espacio empleado: el espacio físico disponible para almacenar los productos debe ser aprovechado al máximo, de tal forma que la relación productos almacenados/espacio empleado sea máxima.
- Las Manipulaciones: los recorridos y movimientos, tanto de personas como de productos, deberán ser simplificados y reducidos en la medida de los posible. Esto ayudara a eliminar, o por lo menos reducir, operaciones que no aportan valor agregado pero si muchos costos.
- Los Riesgos: no hace falta incidir demasiado en recalcar que todo almacén debe prever los riesgos tanto para su personal como para sus productos e instalaciones.
* Flexibilidad: en el momento de diseñar un almacén, se recomienda siempre tener en cuenta las posibles necesidades de evolución que vaya a tener en un futuro, para así poder adaptarlo a las nuevas situaciones que puedan surgir.

SIMULACIÓN

Una de las grandes dificultades en la resolución de los problemas logísticos es el desconocimiento sobre cual va a ser el alcance de una decisión; no solo en cuanto a la respuesta esperada, sino también de que forma afectara indirectamente sobre otros aspectos y parámetros de rendimiento del sistema.
El éxito en el uso de las técnicas de simulación como herramienta de ayuda a la toma de decisiones en logística, es poder formalizar la experiencia y el conocimiento adquirido en la gestión del sistema, para poder discutir, evaluar y prever las mejores alternativas para alcanzar los objetivos.
Para que la logística pueda pasar de ser como un arma útil para la reducción de los costos del transporte a toda una cultura empresarial de mejora continua y a una necesidad estratégica, será necesario disponer de metodologías y herramientas informáticas que faciliten la toma de decisiones entendiendo el problema a resolver bajo una perspectiva integradora, y no como un compromiso entre los subproblemas en que se ha descompuesto el problema logístico.

Los modelos utilizados para el análisis y la toma de decisiones en planificación pueden ser clasificados en:

*Modelos deterministas analíticos: Se caracterizan en que los parámetros son conocidos y con valores específicos, y el objetivo consiste en alcanzar una solución analítica a través de técnicas de programación matemática.
*Modelos económicos estocásticos: Se caracterizan porque al menos uno de los parámetros es desconocido, pero se supone que responde a una cierta función de distribución estadística.
*Modelos económicos: Se centran en la especificación de la relación comprador-vendedor desde una perspectiva de costos.
*Modelos de simulación: Permiten alcanzar representaciones con un elevado grado de detalle del sistema en estudio. Facilitan considerablemente la toma de decisiones mediante un análisis del tipo ¿Que pasaría si...?

La principal dificultad en la resolución de los problemas logísticos es que cada vez que se toma una decisión sobre una determinada variable, deberá tenerse en cuenta cual va a ser el alcance de la decisión; no solo en cuanto a la respuesta del sistema, sino también de que forma afectara a otras variables íntimamente relacionadas con la inicial. Desde un punto de vista mas formal, la dificultad en el uso de sistemas informáticos que ayuden a la toma de decisiones se da en la gran cantidad de variables que intervienen, las interacciones existentes entre ellas y los intereses conflictivos e incluso contrapuestos que muchas veces presentan. Poder dar respuesta a problemas de localización de centros productivos y logísticos, tales como: ¿Donde deberían ubicar las instalaciones? ¿Como se deberían diseñar las redes de transporte, o distribución de los almacenes?, son algunos de los problemas logísticos para los que no existen paquetes informáticos estándar que puedan dar la respuesta que la industria necesita.
La simulación digital consiste en imitar en un ordenador el comportamiento de un sistema bajo ciertas condiciones de operación. Para ello es necesario formalizar-Construir el modelo basándonos en la sintaxis de un cierto lenguaje de simulación- el conocimiento que se tiene del sistema que se desea simular, mediante relaciones lógicas, matemáticas y simbólicas. El conocimiento que se adquiere en la fase de desarrollo del modelo de simulación constituye una buena base para sugerir los cambios que, con mayor probabilidad, generaran beneficios en el rendimiento global del sistema.
Una vez que se dispone de un modelo correcto, este puede ser utilizado para analizar y evaluar como afectarían ciertos cambios al rendimiento del sistema, tanto en su organización como en las políticas de gestión de recursos compartidos, antes de que dichos cambios sean aplicados en el sistema real. La experimentación en entornos de simulación digital permite también adquirir un mejor conocimiento de las interacciones entres distintas variables de decisión a partir de la observación de los resultados que se obtienen al provocar cambios en los parámetros del modelo.

Es una breve introducción a la utilización de la SIMULACION para la toma de decisiones, esto no quiere decir que para poder crear este tipo de sistemas uno deba ser un experto programador informático ni mucho menos, hay empresas especializadas que se dedican a la creación de los modelos en base a toda la información que le brindamos y los objetivos que se quieran alcanzar, simplemente se pretende hacer conocer esta posibilidad, es una gran herramienta utilizada por muchas compañías en la actualidad. 

Para aquellos que quieran profundizar mas el tema se recomienda el siguiente libro :

Autor PIERA MIQUEL ANGEL
CASANOVAS JOSEP , GUASCH TONI , RAMOS JUAN JOSE
Editorial DIAZ DE SANTOS
Peso 0,24 Kg.Edición 2006,en Rústica
104 páginas
Idioma Español


Video donde pueden observar un proveedor que se encarga de realizar este tipo de proyectos basados en el armado de modelos a medida para la toma de decisiones, luego ellos mismos ofrecen el servicio de por ejemplo la construcción desde cero de un centro logístico, o bien la modificación de alguna de sus partes.

Mas videos sobre el tema

Clasificación ABC

Un economista italiano llamado Vilfredo Pareto (1848-1923), en una de las muchas investigaciones en las que participo, se dio cuenta de que la distribución de la riqueza y la renta en la sociedad no era para nada equitativa. En este sentido, dedujo que aproximadamente el 80% de la riqueza de la sociedad estaba en manos del 20% de la población, y el restante 20% de la renta se la repartía el 80% de la población.

Con el tiempo, se fueron dando cuenta que esta misma lógica se daba en muchos aspectos de la vida y resultaba aplicable a multitud de situaciones, con lo que fue bautizada como la ley de Pareto, también conocida como la regla 80-20.

La clasificación ABC, basada en la ley de Pareto, resulta muy útil, entre otras cosas, para tomar decisiones sobre la ubicación de los productos en el almacén. En este sentido, es posible la aplicación de la clasificación ABC atendiendo a diferentes criterios, como por ejemplo:

• Clasificación ABC en función del volumen de stock.

• Clasificación ABC en función de líneas de pedido recibidas.

Pasos para llevar a cabo una clasificación ABC de referencias

1- Ordenar todas las referencias de mayor a menor en función del criterio seleccionado. Es decir, si se desea calcular un ABC en función del volumen de stock, se deberán clasificar las referencias, de mayor a menor, atendiendo a este criterio.

2- Atendiendo al criterio seleccionado para la selección ABC, calcular el porcentaje de cada referencia sobre la suma total.

3- Calcular los acumulados de los porcentajes calculados en el paso anterior.

4- Establecer la clasificación ABC.

ABC en función del volumen de stock  

La clasificación ABC en función del volumen de stock de cada referencia, permite vislumbrar cuales son aquellas pocas referencias que acumulan un porcentaje elevado del volumen total del stock gestionado en el almacén, así como cuales son aquellas muchas referencias que acumulan un porcentaje reducido del volumen total.

De este modo y a modo de referencia podríamos establecer como: 

* Referencias A: aquellas que suponiendo un %20 de las referencias totales del almacén, acumulan un %80 del volumen total del stock.
* Referencias B: aquellas que suponiendo un %30 de las referencias totales del almacén, acumulan un %15 del volumen total de stock.

* Referencias C: aquellas que suponiendo un %50 de las referencias totales del almacén, acumulan un %5 del volumen total de stock.

ABC en función de las líneas de pedido recibidas
La clasificación ABC en función de las líneas de pedido recibidas por cada referencia, permite vislumbrar cuáles son aquellas pocas referencias que soportan un porcentaje elevado de las manipulaciones (picking, preparación de pedidos) en el almacén, así como cuáles son aquellas muchas referencias que soportan porcentaje reducido de las manipulaciones totales.
Cabe destacar en este caso, para tener claro cuáles son las referencias que soportan un mayor número de manipulaciones, resulta conveniente centrar el análisis en los datos de las líneas de pedido recibidas por cada referencia y no, como se hace en algunos casos, en el dato de las ventas por cada referencia.
Supongamos el caso de 2 referencias (A y B), de las cuales se venden 5000 unidades al año de cada una. Se podría dar el siguiente caso:

* La referencia A es solicitada en dos pedidos de 2000 y 3000 unidades (dos líneas de pedido), por lo que solamente serán dos manipulaciones (preparaciones de pedido) a realizar a lo largo de todo el año.
* La referencia B es solicitada por los clientes en mil pedidos de cinco unidades cada uno (mil líneas de pedido), por lo que los operarios del almacén deberan llevar a cabo el picking y la preparación de pedidos de esta referencia mil veces a lo largo del año.

Por lo tanto, se puede observar que ante dos referencias con el mismo volumen de ventas, las manipulaciones soportadas por cada una de ellas pueden variar en gran medida.

De este modo, y a modo de ejemplo, podríamos establecer como:

* Referencias A : aquellas que, suponiendo un 20% de las referencias totales del almacén, acumulan un 80% de las líneas de pedido recibidas.
* Referencias B: aquellas que, suponiendo un 30% de las referencias totales del almacén, acumulan un 15% de las líneas de pedido recibidas.
* Referencias C: aquellas que, suponiendo un 50% de las referencias totales del almacén, acumulan un %5 de las líneas de pedido recibidas.

Juego Recomendado

Euro Truck Simulator es un verdadero y exitoso simulador de camiones, viajaremos por las rutas europeas realizando todo tipo de trabajos como lo hace un verdadero camionero.
Viviendo la vida de Camionero Para empezar tendremos 100.000 euros para gastarlo en nuestro camión, habrá muchos pero como siempre solo nos alcanzara para el que posee menos prestaciones, nuestro objetivo principal es ir en busca del semirremolque y elegir nuestro primer trabajo. Deberemos llevar la mercadería a su lugar de destino, tanto las carreteras como las ciudades y los camiones se basan en los que podemos encontrar en la realidad, entre viaje y viaje ganaremos dinero por nuestro trabajo y nos servirá para gastarlo en posibles choques, carga de combustible y reparaciones.

¿Te gusta el mundo del motor? ¿Te apasionan los camiones? Entonces te encantará Euro Truck Simulator, un simulador de camiones nada convencional.
No competirás en carreras ni nada parecido, pero sí conducirás camiones como nunca lo habías hecho en el ordenador. ¿Tu objetivo? Transportar mercancía por toda Europa. Tendrás que comprar tu propio camión y empezar a buscar trabajos para transportar mercancías de una ciudad a otra de Europa. De Madrid a Lisboa, de Lisboa a Barcelona, de Barcelona a París... conforme avances en el juego y vayas adquiriendo destreza, los encargos a los que aspires serán de mayor relevancia y deberás viajar más lejos.
La conducción del camión es sencilla, y las distintas características de los camiones se hacen notar. Además, dispones de un buen número de cámaras distintas que te facilitan el control del volante u otras acciones como enganchar las mercancías o aparcar el vehículo.
Por último, un detalle que hay que mencionar es que el juego se desarrolla por carreteras reales del viejo continente, con mapas de las ciudades y algún que otro escenario conocido como las Torres Kio de Madrid o la Torre Eiffel de París.

Comentario: Excelente Juego para pasar un buen rato y ponerse en la piel de los transportistas por unas horas, muy recomendable y no requiere demasiados recursos, les dejo la pagina donde pueden obtener el demo para poder probar el juego como asi tambien consultar los requisitos de la PC. 

Euro Truck Simulator

Algunos de los elementos utilizados en los almacenes para manipular los productos.

Transpaleta Manual 

Es unos de los elementos mas simples pero a su vez más utilizados en un almacén.

Su función se puede desglosar básicamente en dos tareas principales:
* Carga/descarga de medios de transporte: se utiliza sobre todo para la carga y descarga de furgonetas y camiones de pequeño tonelaje, los cuales no podrían soportar el peso de las carretillas elevadoras en su interior.
* Transporte: tratándose de un medio de manipulación manual, su uso queda limitado al transporte de unidades de manipulación poco pesadas y en distancias reducidas. 

Transpaleta eléctrica 
La diferencia fundamental entre la transpaleta manual y la eléctrica es que éstas están dotadas de un motor eléctrico, normalmente situado encima de la rueda trasera, que permite automatizar los movimientos de traslación y elevación. 

Entre los diferentes modelos de transpaletas eléctricas disponibles en el mercado, se podría hacer una primera distinción entre:
* Transpaletas eléctricas de conductor a pie, en la que el operativo acompaña caminando a la transpaleta.
* Transpaletas eléctricas de conductor montado, las cuales disponen de una pequeña plataforma que permite al operario montarse en ella y desplazarse sin tener que caminar.
Las funciones y tareas que desempeña una transpaleta eléctrica vienen a ser las mismas que las de una transpaleta manual, extendiéndose su utilización a la manipulación de mayores pesos o largo de recorridos más largos.

Apiladores

Constituyen una evolución de las transpaletas. Al igual que en el caso anterior, se podría diferenciar entre apiladores de conductor a pie y apiladores de conductor montado, así como entre apiladores manuales y eléctricos. Su principal aspecto diferencial con respecto a las transpaletas es su mayor capacidad de elevación.

Carretilla contrapesada (Clark)
La característica principal es su capacidad para manipular pesos elevados. Para ello, dispone de un contrapeso en la parte posterior, de tal forma que pueda manipular grandes pesos sin volcar.

Por contra, la capacidad de elevación es bastante limitada, llegando en condiciones normales hasta los 5-6 metros de altura en la manipulación de pallets. Asimismo, dado el volumen de este tipo de carretillas, la anchura de pasillo que necesitan para maniobrar entre las estanterías es considerable, rondando los 3-4-5 metros.

Carretilla retráctil
La característica principal es que sus horquillas o cuernos se pueden extender o contraer de forma frontal, lo cual permite, entre otras cosas, llevar a cabo trabajos delicados con mayor precisión.

La capacidad de elevación de las carretillas retráctiles supera fácilmente los 6 metros, llegando incluso hasta los 10 metros. En lo que respecta a la anchura de pasillos que requieren para maniobrar entre estanterías, su diseño menudo y la capacidad de extracción y contracciónde las horquillas permite moverse sin problemas en pasillos de 2.5 - 3 metros.

Carretilla Trilateral
La carecterística principal consiste en su capacidad para manipular cargas desde la izquierda, desde la derecha y desde la parte frontal de la carretilla, sin tener que maniobrar, ya que son las horquillas las que se desplazan en distintas posiciones.

La capacidad de elevación acostumbra alcanzar los 12-14 metros de altura.
Al no tener que maniobrar en el interior de los pasillos, la anchura de pasillo que necesitan queda limitada a la anchura de la propia maquina o la carga que manipula, no excediendo normalmente los 1.8 - 1.9 metros.

Transelevador
Son sistemas automáticos para la manipulación de cargas, los cuales, en una primera clasificación, pueden ser diferenciados entre:
* Transelevadores, cuando manipulan pallets.
* Mini-loads, cuando manipulan pequeñas cajas.

Las ventajas que pueden ofrecer un sistema automático de manipulación de cargas como éste pueden ser numerosas :
* Rapidez de movimientos, lo cual puede reducir los tiempo de respuesta a clientes.
* Mayor fiabilidad o, lo que es lo mismo, disminución de errores en la manipulación de productos.
* Reducción de costos de personal, debido a la eliminación de la intervención humana en las operaciones.
* Aprovechamiento máximo del espacio físico del almacén, ya que la capacidad de elevación de los transelevadores parece ilimitada, y la anchura de pasillo que requiere cada robot ronda los 1.2 metros.

AGV
Los AGV ( Automated Guided Vehicle) o vehículos de guiado automático, también conocidos como carros filoguiados o vehículos de carga inteligente, están dotados de una serie de sensores electromagnéticos capaces de seguir el rastro que produce un cable enterrado en el suelo, de tal forma que siguen unas rutas prefijadas de forma automática.
Actualmente , además del sistema del cable enterrado, existen otras tecnologías que permiten guiar la ruta de los AGV. No obstante, en todos los casos, su función consiste fundamentalmente en transportar cargas entre diferentes zonas de un almacén o planta de fabricación.